Ziel:
Eine Entscheidungsoption finden, die auf die geringste Ablehnung in der Gruppe stößt – also einen Lösungsvorschlag mit minimalem Widerstand, was oft einem breiten Konsens nahekommt. Dieses Verfahren bindet alle ein und verhindert einfache Überstimmung, indem es aktive Widerstände transparent macht.

Ablauf:
Zunächst wird die Fragestellung klar formuliert, um die es geht, möglichst offen (keine Ja/Nein-Frage, sondern z. B. „Wie sollen wir vorgehen bei X?“).
Dann startet eine Kreativphase: Alle möglichen Lösungsvorschläge werden gesammelt, z. B. per Brainstorming oder Kartenabfrage. Wichtig: Nicht vorsortieren, ruhig mehrere Alternativen zulassen.

Anschließend beginnt die Bewertungsphase: Jetzt bewertet jede*r jeden Vorschlag auf einer Widerstandsskala von 0 bis 10 – wobei 0 bedeutet „Kein Widerstand, könnte ich voll mittragen“ und 10 „Höchster Widerstand, das lehne ich vehement ab“.
Diese Werte können z. B. auf einem Auswertungsbogen oder einer Tafel in einer Matrix festgehalten werden (Zeilen: Vorschläge, Spalten: Personen, und man trägt die Zahlen ein).
Dann werden pro Vorschlag alle Punkte addiert. Die Lösung mit der niedrigsten Summe an Widerstandspunkten ist diejenige, die insgesamt am wenigsten Ablehnung erfährt – oft die beste Wahl für die Gruppe.

Wichtig: Danach folgt noch eine Inhaltsauswertung: Man schaut sich besonders Ausreißer an. Hat z. B. ein Vorschlag zwar insgesamt wenig Widerstand, aber eine Person hat eine 10 gegeben, sollte man nachfragen, was dahinter steckt. Vielleicht lässt sich die Lösung noch modifizieren, um diesen starken Einwand zu reduzieren.
Eventuell werden auch die Top-2-Lösungen nochmal diskutiert und Kombinationen gesucht.
Am Ende steht idealerweise ein Vorschlag, den niemand (oder nur sehr wenige) stark ablehnen – also ein tragfähiger Konsens ohne Vetos.

Benötigte Materialien:
Tafel oder Flipchart für die Widerstandsmatrix; Karten für Vorschläge; Stifte. Ggf. ein vorbereiteter Bewertungsbogen.
Bei vielen Menschen kann anonymes Ausfüllen auf Zetteln sinnvoll sein (die dann eingesammelt und übertragen werden).

Empfohlene Gruppengröße:
5 bis ca. 15 aktiv Bewertende. (Mit größeren Gruppen wird die Auswertung aufwendig; man könnte dann mit Stellvertreterwerten oder digital arbeiten.)

Dauer:
Je nach Anzahl der Vorschläge – die Bewertungsrunde selbst geht schnell (alle geben Zahlen), vielleicht 5–10 Minuten.
Aber das Sammeln der Lösungen vorher dauert evtl. 20 Minuten, und die Nachbesprechung ebenso. Insgesamt meist 30–60 Minuten.

Vorteile:
Gerecht und inklusiv: Jede Stimme zählt gleich, und selbst stille Bedenken werden sichtbar (jemand, der vielleicht im Gespräch nichts sagen würde, kann hier durch eine hohe Punktzahl Widerstand anzeigen).
Es verhindert das „drüberbügeln“ von Minderheiten – weil hohe Einzel-Widerstände explizit beachtet werden.
Die Gruppe sucht kreativ nach der besten Lösung, statt sich nur zwischen zwei Extremen zu verhaken.
Oft entsteht dabei ein Kompromissvorschlag oder eine Kombination, die vorher nicht offensichtlich war.
Das Ergebnis hat tendenziell einen breiteren Rückhalt, weil es nicht darum geht, dass die Mehrheit gewinnt, sondern dass der gemeinsamen Lösung möglichst wenige entgegenstehen.

Mögliche Stolperfallen:
Die Methode ist etwas aufwendiger zu erklären – nicht alle kennen das Konzept sofort.
Daher zu Beginn klar den Unterschied erklären: wir schauen nach geringstem Widerstand, nicht größter Zustimmung.
Es kann passieren, dass viele Vorschläge auf dem Tisch liegen; dann dauert das Bewerten lange.
Evtl. vorab eine Punktabfrage machen, um nur die ernstzunehmenden 3–5 Vorschläge ins Konsensieren zu nehmen.
Wichtig: Ehrlichkeit bei der Bewertung – mancher gibt vielleicht taktisch mildere Werte, um nicht als Quertreiber dazustehen.
Hier ermutigen, wirklich nach eigenem Bauchgefühl zu bewerten, und ggf. anonym durchführen.
Die Moderation muss auch vorbereitet sein, wie mit den Zahlen umzugehen: vorher entscheiden, ob offen oder geheim bewertet, wie man die Punkte einsammelt und ob man eine Obergrenze als „akzeptabel“ definiert (z. B. Summe unter X gilt als Konsens).
Ohne ein wenig Übung kann das erste Mal holprig sein, also im Zweifel bei einem einfacheren Beispiel mal ausprobieren.

Ursprung/Quelle:
Entwickelt wurde Systemisches Konsensieren von den Österreichern Erich Visotschnig und Siegfried Schrotta um 2005.
Es basiert auf systemischen Prinzipien und ist besonders in der partizipativen Entscheidungsfindung populär geworden.
In Unternehmen und Vereinen findet es zunehmend Anklang, da es kreative Lösungen fördert.

Optionale Anpassungen:
In kirchlichen Gremien ist die Hemmschwelle, einen Vorschlag offen abzulehnen, oft hoch (man will nett sein).
Systemisches Konsensieren bietet hier einen geschützten Rahmen, Bedenken zu äußern, ohne direkt als „Gegenstimme“ aufzutreten.
Beispielsweise bei der Entscheidung über ein neues Gottesdienstformat könnten Vorschläge A, B, C im Raum stehen – und manche sind eigentlich mit keiner Option glücklich.
Statt dass dann nur mit Bauchschmerzen Option A gewählt wird, kann man so sehen, dass Option B vielleicht weniger Bauchweh verursacht.
Spirituell kann man das Prinzip auch theologisch verstehen: nicht „Was wollen wir?“, sondern „Was belastet uns am wenigsten – wo spüren wir den meisten Frieden?“
So etwas könnte man im Abschlussgebet aufgreifen: Gott um seinen Frieden mit der gefundenen Lösung bitten.
Praktisch sollte man aber diese Methode nur einsetzen, wenn wirklich alle Beteiligten bereit sind, sich darauf einzulassen.
Andernfalls lieber eine einfachere Abstimmung, um keine Verwirrung zu stiften.